martes, 2 de julio de 2019

El Síndrome del Cesar en la Gestión de Equipos Altamente Efectivos✅


El Síndrome del Cesar en la Gestión de Equipos Altamente Efectivos

BY: FIDEE @educatoncolombia 
#Lideres #EquiposAltoRendimiento #EquiposAutodirigidos

Los síntomas del líder con el Síndrome del César son:
1.       “Divide y vencerás” pues este es un algoritmo de resolución de problemas que consiste en fraccionar el problema en subproblemas más fáciles de solucionar. Un líder que se afronta a un “problema” de gestión de equipos, aplicar este algoritmo puede ser una buena solución; separar al grupo y gestionar a cada coagente de forma individual, hace el problema del equipo más fácil de resolver.
Pero en la gestión de equipos altamente efectivos no es un asunto que pueda entenderse como suma de gestiones individuales. El equipo debe ser gestionado como una unidad, sus miembros, sin perder su individualidad, deben estar totalmente identificados con el grupo, su misión y sus objetivos.
El problema del equipo no está en la relación del líder con sus colaboradores, sino en, la de los colaboradores entre sí. Cuando se instituyen vínculos de confianza, para crear ambientes colaborativos y fomentar el sentido de pertenencia son las reglas principales para crear equipos altamente efectivos.
La gestión uno a uno, lo que hace es centrar la atención de los colaboradores en la comunicación ascendente. Si este no ve la necesidad de comunicarse con sus colegas, irremediablemente, el individualismo y la lucha por la influencia se apodera de la empresa, haciendo cada vez más difícil que el líder pueda manejar la situación.
Para, establecer vínculos de confianza, crear ambientes colaborativos y desarrollar el sentido de pertenencia son las reglas para crear equipos altamente efectivos que alcance los objetivos propuestos
2.       “Obsesión por defender el puesto”.  El líder, interpreta la unión y cohesión del equipo como una amenaza. Por eso interviene esa unión con la estrategia que Julio César: uno a uno, llama a sus colaboradores “dando” confidencias con el objetivo de estrechar la relación con cada uno y, al mismo tiempo, promover disputas. Con esto el líder cree que está garantizando su futuro, pero en realidad está llevando el equipo a la disolución. Lo que no sabe es que está entregando las llaves de su cargo
3.       “La lucha de unos con otros incrementa la productividad”. Se tiene la falsa creencia que cuanto más divide a su equipo y cuanto más les enfrenta, más rendimiento puede conseguir de ellos”. Pues bien, no es capaz de diferenciar entre la “confrontación creativa” y las guerras internas. La consecuencia de esta teoría es la pérdida de foco en el mercado y en la verdadera competencia.
No hay mejor obsequio para la competencia: mientras su equipo se mina en eternas luchas, nadie vigilará sus estrategias de crecimiento en la cuota de mercado.
4.       “La falsa idea del compromiso” con los objetivos de grupo, la responsabilidad se diluye y disminuye el compromiso individual. Es una práctica común en algunos líderes; pues exigen de sus colaboradores la renuncia de sus intereses y proyectos personales en favor de los del equipo.
Esta exigencia implica la pérdida de interés y compromiso en el grupo. Pues bien, el líder debe desarrollar una visión de equipo que sea una extensión de las visiones individuales de cada integrante, una visión que les permita crecer sus proyectos personales. Pertenecer a un equipo con el que se sientan identificados y en el que son útiles, refuerza aún más la individualidad.
Finalmente recuerde que un equipo con carácter fortalece la personalidad y desarrolla la confianza en los integrantes. El orgullo de pertenecer hace que el nivel de exigencia de cada miembro se vea fortalecido, su trabajo afecta a todos y por eso no puede fallar. Y hágase siempre las siguientes preguntas:
1.       ¿Durante cuánto tiempo planificó para “crear y desarrollar el equipo”?
2.       ¿Espera que nazca de formar espontánea?
3.       ¿Ha definido claramente una visión, un propósito y una dirección para el equipo?
4.       ¿La conocen todos los colaboradores?
5.       ¿Cuánto tiempo dedica a la comunicación?

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